Perquè una marca sigui la teva preferida, ha de ser rellevant

Perquè un consumidor tingui marques preferides, abans han de ser rellevants per a ell/a. David Aaker, autor del llibre Brand Relevance: Making Competitors irrelevant, és un expert en branding que ha estudiat en profunditat dues possibles estratègies de creixement:

• Focalitzar els esforços per aconseguir que una marca sigui la preferida pel que fa a la competència, o bé

• desenvolupar categories o subcategories de productes rellevants per a grups específics de consumidors o clients.

Perquè una marca sigui la preferida d’un consumidor, ha de ser rellevant. Malgrat això, el que solen fer la majoria d’empreses, és treballar per aconseguir la preferència de marca. Es concentren en fer que una marca sigui preferida sobre altres marques en una categoria o subcategoria de producte establerta. Tot i ser el més comú, no és el camí més fàcil. En canvi, la segona estratègia busca obtenir la rellevància de la marca enfront de la competència. Crea o desenvolupa noves categories o subcategories a on els competidors es converteixen en irrellevants.

Per aquests motius, aquest segon enfocament és més productiu, i és l’únic capaç d’aconseguir un creixement real. Per descomptat, la preferència de marca és important. Massa sovint les empreses defugen l’impacte a llarg termini que poden aconseguir si canvien la seva cultura, estratègia i recursos cap a la rellevància de marca.

Competència basada en la preferència de la marca

La competència basada en la preferència de marca té com a objectiu que els clients escullin la meva marca entre les opcions per aquells considerades. Diguem que el missatge subjacent és de l’estil «la meva marca és millor que la teva».

Per exemple, un consumidor decideix comprar una categoria o subcategoria de productes establerta, com els scooters (motos urbanes automàtiques, sense canvi de marxes manual). Diverses marques, com Honda, Kymco, Yamaha … tenen la credibilitat i visibilitat necessàries per ser considerades i, per tant, han de ser rellevants. D’aquesta manera, si Yamaha vol ser la marca preferida, ha d’assegurar-se d’estar per sobre de les altres. Això implica normalment ser superior en, al menys, una de les dimensions que defineixen la categoria o subcategoria. I ser, al menys, tan bo com els competidors en la resta d’aquestes.

En conseqüència, per aconseguir aquesta preferència de marca cal invertir en reforçar la construcció convencional de la marca. Crear una publicitat més influent, fer promocions més impactants, fer patrocinis més visibles, tenir més presència a les xarxes socials més afins, etc. Igualment, això també implica innovar cada vegada més per fer que la marca sigui cada vegada més atractiva o fiable. O bé que l’oferta sigui menys costosa. Resumint, l’enfocament i el compromís es centren en l’oferta existent, el model de negoci, el segment objectiu i la categoria o subcategoria establerta.

Així, veiem que aquest seria el model tradicional. Un enfocament cada vegada més difícil en un mercat cada vegada més dinàmic. Perquè els clients difícilment canvien les seves lleialtats pel que fa a determinades marca en mercats establerts. Sovint les marques es perceben com a similars encara que hi hagi una diferència real. En conseqüència, els clients no estan motivats per acceptar o conèixer alternatives. A més, fins i tot si l’oferta es millora o es desenvolupa un màrqueting més eficaç, els competidors solen moure fitxa ràpid, de manera que l’avantatge sol ser efímer. El resultat és que l’estratègia de preferència de marca s’acaba centrant en el curt termini. Els marges es van estrenyent i la rendibilitat és menys satisfactòria. Com l’estratègia és incremental, sempre s’espera més del mateix. En canvi, l’estratègia de rellevància de marca implica una innovació transformacional o substancial, creant propostes dins noves categories o subcategories.

Competència per la rellevància de la marca

La segona alternativa cap a l’èxit competitiu consisteix a aconseguir que els competidors siguin irrellevants a través de propostes tan innovadores que es converteixin en «imprescindibles» i arribin a definir una nova categoria o subcategoria. Amb aquest enfocament, a les característiques com atributs i beneficis, podem afegir una determinada personalitat, valors de l’empresa, vinculació a programes socials, beneficis d’autoexpressió o beneficis per a la comunitat.

En la competència per la rellevància de la marca, el consumidor selecciona la categoria o subcategoria (per exemple, scooters), en comptes d’unes marques determinades, amb la qual cosa el punt de partida és diferent. Després, identifica les marques que li resulten més visibles i creïbles i, per tant, rellevants per a aquesta categoria o subcategoria, i avalua cadascuna d’aquestes marques.

Per exemple, l’aparició de scooters de 3 rodes va significar en el seu moment un benefici no incremental, sinó la creació d’una nova subcategoria que no totes les marques han estat capaços d’implementar a curt termini, i que ha donat molts beneficis a les marques que més aviat van apostar per ella. Veiem, doncs, que no només va ser una innovació tecnològica, sinó que es va acompanyar de valors socials (l’ús en persones poc hàbils amb les dues rodes, accés de persones de més edat sense pràctica d’anar en moto, major percepció de seguretat entre el trànsit urbà, etc.)

Ja veiem que el punt de vista és molt diferent: la rellevància de marca permet crear un nou context de categoria o subcategoria. D’aquesta manera, aquesta marca és seleccionada pels consumidors perquè les altres marques no són rellevants per a ell, en lloc de no ser preferides. Aquest matís és tan crucial que pot permetre a la marca seleccionada mantenir-se per un temps perllongat en un mercat en què no hi hagi competència o en què aquesta es redueixi o debiliti. I això redunda en un èxit financer continuat.

En la competència per la rellevància de la marca, és essencial la categoria o subcategoria i el seu conjunt de marques rellevants associades. Perquè ara aquesta categoria o subcategoria influeix en quines marques es tenen en compte i, per tant, són rellevants. I aquest “set” de marques no és una cosa estàtica.

Perquè aquest enfocament sigui capaç de dur a terme una innovació transformacional o substancial, l’empresa ha de:

• ser capaç de percebre com evolucionen el mercat i els seus consumidors o clients.

• Ser capaç de comprometre amb un nou concepte i dur-lo a l’mercat.

• Acceptar els riscos que pot tenir sortir de la zona de confort que representa el seu actual mercat objectiu, la seva proposta de valor i el seu model de negoci existents.

El problema és que una empresa que tingui èxit en la competència a través de la preferència de marca no sempre veurà clar l’altre enfocament. Probablement siguin necessaris canvis en la cultura, l’estructura, el procés i l’assignació de recursos. I si no hi ha un compromís estratègic a tots els nivells per introduir aquests canvis no es produiran per si sols.

Agitat, no remenat

Ja hem comentat que, excepte rares excepcions, crear noves categories o subcategories és l’única manera de generar un creixement significatiu de les vendes. En general, llevat que es produeixi una innovació que defineixi una nova categoria o subcategoria, les posicions relatives de les quotes de les marques romanen força estables. De fet, els propis canvis generats per fortes inversions en màrqueting o publicitat solen tenir un impacte relatiu i poc durador.

Per trencar les inèrcies de mercat, cal “agitar”, generant propostes que incorporin elements imprescindibles capaços de definir noves categories o subcategories que aconsegueixin fer irrellevants als competidors durant un temps prolongat.

Estudis de casos reals proporcionen proves empíriques d’aquest enfocament. Per exemple, un estudi financer de McKinsey ho corrobora i mostra que les noves marques entrants en un mercat, que solen comportar un alt percentatge de noves categories o subcategories, aconseguien una prima de rendiment de 13 punts el primer any, que es reduïa a l’un per cent en el desè any.

D’altra banda, les noves marques o les que entren en nou mercat és més probable que aportin nous models de negoci que les empreses ja existents en el mateix, de manera que els que creen noves categories o subcategories solen obtenir beneficis superiors en part perquè la competència rellevant serà baixa a curt termini.

Anem a donar pistes

Si detectem l’oportunitat de crear i apoderar d’una categoria o subcategoria no hem desaprofitar, perquè pot ser l’única via per canviar la posició d’una marca en el mercat. Per això cal observar unes pautes clau:

• En primer lloc, hem d’assegurar que la innovació suposa realment un «must have» per als consumidors. No pot ser una millora incremental, sinó substancial, basada en valors transcendentals, que han fins i tot mantenir-se quan la marca s’ha d’enfrontar a barreres i dificultats.

• En segon, cal convertir-se en el paradigma o exemple de la subcategoria, per tal de ser l’única marca visible i creïble. Per això, cal definir i construir molt bé la subcategoria en lloc de la marca. En la mesura del possible, la marca ha de ser percebuda com el líder de pensament, no només amb nous productes, sinó també demostrant un coneixement profund de la subcategoria i el seu futur (tendències).

• En tercer lloc, cal una execució impecable. Complir la promesa des del principi és indispensable per crear un impuls crític en el mercat. Ja hem esmentat que una execució superior contribueix a generar una barrera més alta enfront dels competidors, sobretot si se centra en els valors i l’organització que hi ha darrere.

• També cal intentar per tots els mitjans que la innovació s’estengui al llarg del temps. Així, d’una banda crea un “blanc mòbil” per als competidors i aporta, de l’altra, energia a la marca i un sentit de lideratge a l’empresa com a organització. Exemple: el monovolum de Chrysler va mantenir 16 anys sense seriosa competència en part gràcies a innovacions com les portes laterals lliscants per al conductor, els seients extraïbles, la tracció a les quatre rodes i els seients enrotllables Easy-Out.

• Finalment, cal incloure en la definició de la subcategoria no només els beneficis funcionals sinó també els beneficis autoexpresivos o socials, els valors organitzatius o la personalitat.

Com a conclusió, diríem que l’objectiu últim de l’estratègia és crear un mercat en el qual hi hagi poca o cap competència, basant-nos en la premissa que, si executem una mica millor que els altres, vam crear una barrera més alta per als competidors.

Font bibliogràfica: «Brand Rellevància: Making Competitors irrelevant», David A. Aaker, 2011 Ed. Jossey Bass