Para que una marca sea tu preferida, ha de ser relevante

Para que un consumidor tenga marcas preferidas, antes han de ser relevantes para él/ella. David Aaker, autor del libro Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant, es un experto en branding que ha estudiado en profundidad dos posibles estrategias de crecimiento:

• Focalizar los esfuerzos para conseguir que una marca sea la preferida respecto a la competencia, o bien
• desarrollar categorías o subcategorías de productos relevantes para grupos específicos de consumidores o clientes.

Para que una marca sea la preferida de un consumidor, ha de ser relevante. Pese a ello, lo que suelen hacer la mayoría de empresas, es trabajar por lograr la preferencia de marca. Se concentran en hacer que una marca sea preferida sobre otras marcas en una categoría o subcategoría de producto establecida. A pesar de ser el más común, no es el camino más fácil. En cambio, la segunda estrategia busca obtener la relevancia de la marca frente a la competencia. Crea o desarrolla nuevas categorías o subcategorías en donde los competidores se convierten en irrelevantes.

Por estos motivos, este segundo enfoque es más productivo, y es el único capaz de conseguir un crecimiento real. Desde luego, la preferencia de marca es importante. Con demasiada frecuencia las empresas soslayan el impacto a largo plazo que pueden lograr si cambian su cultura, estrategia y recursos hacia la relevancia de marca.

Competencia basada en la preferencia de la marca

La competencia basada en la preferencia de marca tiene como objetivo que los clientes escojan mi marca entre las opciones por aquellos consideradas. Digamos que el mensaje subyacente es del estilo «mi marca es mejor que la tuya».

Por ejemplo, un consumidor decide comprar una categoría o subcategoría de productos establecida, como los scooters (motos urbanas automáticas, sin cambio de marchas manual). Varias marcas, como Honda, Kymco, Yamaha… tienen la credibilidad y visibilidad necesarias para ser consideradas y, por tanto, serán relevantes. De este modo, si Yamaha quiere ser la marca preferida, debe asegurarse de estar por encima a las otras. Ello implica normalmente ser superior en, al menos, una de las dimensiones que definen la categoría o subcategoría. Y ser, al menos, tan bueno como los competidores en el resto de estas.

En consecuencia, para lograr esta preferencia de marca es preciso invertir en reforzar la construcción convencional de la marca. Crear una publicidad más influyente, hacer promociones más impactantes, hacer patrocinios más visibles, tener más presencia en las redes sociales más afines, etc. Igualmente, esto también implica innovar cada vez más para hacer que la marca sea cada vez más atractiva o fiable. O bien que la oferta sea menos costosa. Resumiendo, el enfoque y el compromiso se centran en la oferta existente, el modelo de negocio, el segmento objetivo y la categoría o subcategoría establecida.

Así, vemos que este sería el modelo tradicional. Un enfoque cada vez más difícil en un mercado cada vez más dinámico. Porque los clientes difícilmente cambian sus lealtades respecto a determinadas marca en mercados establecidos. A menudo las marcas se perciben como similares aunque haya una diferencia real. En consecuencia, los clientes no están motivados para aceptar o conocer alternativas. Además, incluso si la oferta se mejora o se desarrolla un marketing más eficaz, los competidores suelen mover ficha rápido, por lo que la ventaja suele ser efímera. El resultado es que la estrategia de preferencia de marca se acaba centrando en el corto plazo. Los márgenes se van apretando y en la rentabilidad es menos satisfactoria. Como la estrategia es incremental, siempre se espera más de lo mismo. En cambio, la estrategia de relevancia de marca implica una innovación transformacional o sustancial, creando propuestas dentro nuevas categorías o subcategorías.

Competencia por la relevancia de la marca

La segunda alternativa hacia el éxito competitivo consiste en lograr que los competidores sean irrelevantes a través de propuestas tan innovadoras que se conviertan en «imprescindibles» y lleguen a definir una nueva categoría o subcategoría. Con este enfoque, a las características como atributos y beneficios, podemos añadir una determinada personalidad, valores de la empresa, vinculación a programas sociales, beneficios de autoexpresión o beneficios para la comunidad.

En la competencia por la relevancia de la marca, el consumidor selecciona la categoría o subcategoría (por ejemplo, scooters), en vez de unas marcas determinadas, con lo cual el punto de partida es distinto. Luego, identifica las marcas que le resultan más visibles y creíbles y, por tanto, relevantes para esa categoría o subcategoría, y evalúa cada una de esas marcas.

Por ejemplo, la aparición de scooters de 3 ruedas significó en su día un beneficio no incremental, sino la creación de una nueva subcategoría que no todas las marcas han sido capaces de implementar a corto plazo, y que ha dado muchos beneficios a las marcas que más pronto apostaron por ella. Vemos, pues, que no solo fue una innovación tecnológica, sino que se acompañó de valores sociales (el uso en personas poco hábiles con las dos ruedas, acceso de personas de más edad sin práctica de ir en moto, mayor percepción de seguridad entre el tráfico urbano, etc.)

Ya vemos que el punto de vista es muy diferente: la relevancia de marca permite crear un nuevo contexto de categoría o subcategoría. De este modo, esa marca es seleccionada por los consumidores porque las otras marcas no son relevantes para él, en lugar de no ser preferidas. Este matiz es tan crucial que puede permitir a la marca seleccionada mantenerse por un tiempo prolongado en un mercado en el que no haya competencia o en el que esta se reduzca o debilite. Y esto redunda en un éxito financiero continuado.

En la competencia por la relevancia de la marca, es esencial la categoría o subcategoría y su conjunto de marcas relevantes asociadas. Porque ahora esta categoría o subcategoría influye en qué marcas se tienen en cuenta y, por tanto, son relevantes. Y este “set” de marcas no es algo estático.

Para que este enfoque sea capaz de llevar a cabo una innovación transformacional o sustancial, la empresa ha de:

• ser capaz de percibir cómo evolucionan el mercado y sus consumidores o clientes.
• Ser capaz de comprometerse con un nuevo concepto y llevarlo al mercado.
• Aceptar los riesgos que podrá tener salir de la zona de confort que representa su actual mercado objetivo, su propuesta de valor y su modelo de negocio existentes.

El problema es que una empresa que tenga éxito en la competencia a través de la preferencia de marca no siempre verá claro el otro enfoque. Probablemente sean necesarios cambios en la cultura, la estructura, el proceso y la asignación de recursos. Y si no hay un compromiso estratégico a todos los niveles para introducir esos cambios no se producirán por sí solos.

Agitado, no revuelto

Ya hemos comentado que, salvo raras excepciones, crear nuevas categorías o subcategorías es la única forma de generar un crecimiento significativo de las ventas. En general, a menos que se produzca una innovación que defina una nueva categoría o subcategoría, las posiciones relativas de las cuotas de las marcas permanecen bastante estables. De hecho, los propios cambios generados por fuertes inversiones en marketing o publicidad suelen tener un impacto relativo y poco duradero.

Para romper las inercias del mercado, es necesario “agitarlo”, generando propuestas que incorporen elementos imprescindibles capaces de definir nuevas categorías o subcategorías que consigan hacer irrelevantes a los competidores durante un tiempo prolongado.

Estudios de casos reales proporcionan pruebas empíricas de este enfoque. Por ejemplo, un estudio financiero de McKinsey lo corrobora y muestra que las nuevas marcas entrantes en un mercado, que suelen conllevar un alto porcentaje de nuevas categorías o subcategorías, conseguían una prima de rendimiento de 13 puntos el primer año, que se reducía al uno por ciento en el décimo año.

Por otro lado, las nuevas marcas o las que entran en nuevo mercado es más probable que aporten nuevos modelos de negocio que las empresas ya existentes en el mismo. de modo que los que crean nuevas categorías o subcategorías suelen obtener beneficios superiores en parte porque la competencia relevante será baja a corto plazo.

Vamos a dar pistas

Si detectamos la oportunidad de crear y adueñarnos de una categoría o subcategoría no debemos desaprovecharla, porque puede ser la única vía para cambiar la posición de una marca en el mercado. Por ello es necesario observar unas pautas clave:

• En primer lugar, debemos asegurarnos de que la innovación supone realmente un «must have» para los consumidores. No puede ser una mejora incremental, sino sustancial, basada en valores transcendentales, que deben incluso mantenerse cuando la marca debe enfrentarse a barreras y dificultades.
• En segundo, hay que convertirse en el paradigma o ejemplo de la subcategoría, con el fin de ser la única marca visible y creíble. Por ello, hay que definir y construir muy bien la subcategoría en lugar de la marca. En la medida de lo posible, la marca debe ser percibida como el líder del pensamiento, no solo con nuevos productos, sino también demostrando un conocimiento profundo de la subcategoría y su futuro (tendencias).
• En tercer lugar, hace falta una ejecución impecable. Cumplir la promesa desde el principio es indispensable para crear un impulso crítico en el mercado. Ya hemos mencionado que una ejecución superior contribuye a generar una barrera más alta frente a los competidores, sobre todo si se centra en los valores y la organización que hay detrás.
• También es preciso intentar por todos los medios que la innovación se extienda a lo largo del tiempo. Así, por un lado crea un “blanco móvil” para los competidores y aporta, por otro, energía a la marca y un sentido de liderazgo a la empresa como organización. Ejemplo: el monovolumen de Chrysler mantuvo 16 años sin seria competencia en parte gracias a innovaciones como las puertas laterales deslizantes para el conductor, los asientos extraíbles, la tracción a las cuatro ruedas y los asientos enrollables Easy-Out.
• Por último, hay que incluir en la definición de la subcategoría no solo los beneficios funcionales sino también los beneficios autoexpresivos o sociales, los valores organizativos o la personalidad.

Como conclusión, diríamos que el objetivo último de la estrategia es crear un mercado en el que haya poca o ninguna competencia, basándonos en la premisa de que, si ejecutamos algo mejor que los demás, creamos una barrera más alta para los competidores.

Fuente bibliográfica: «Brand Relevance: Making Competitors Irrelevant», David A. Aaker, 2011 Ed. Jossey Bass